人才是第一資源,發(fā)展是第一要務(wù),改革是激發(fā)企業(yè)活力的“催化劑”。面對地處偏遠(yuǎn)、地域廣袤、自然條件艱苦的先天弱勢,阿拉善電業(yè)局緊緊抓住集團(tuán)公司勞動用工和收入分配制度改革的有利契機(jī),著力破解長久以來“選才、用才、留才”難題,讓企業(yè)于變革中煥發(fā)蓬勃的生機(jī)活力。
2020年8月,該局正式被集團(tuán)公司確定為“三項制度”改革全面試點單位。作為國企改革三年行動的重要組成部分,“三項制度”改革牽一發(fā)而動全身。該局局長石廣說:“要將我局發(fā)展的客觀劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)楦母锏莫?dú)特優(yōu)勢,破解企業(yè)發(fā)展難題,目標(biāo)清晰、穩(wěn)妥有序、系統(tǒng)聯(lián)動地推動改革任務(wù)一項項落地。”
“鋼牙敢啃硬骨頭”頻頻出招,該局第一時間成立改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組和業(yè)務(wù)工作辦公室,制定了《關(guān)于深化勞動用工和收入分配制度改革實施方案》,確定3個推進(jìn)階段計劃和13項重點工作任務(wù)里程碑計劃,聘請國網(wǎng)公司專家共同參與崗位評價,深入基層多措并舉開展政策宣貫和釋疑。2020年底具備三項制度改革試運(yùn)行實施條件,2021年3月如期完成勞動組織機(jī)構(gòu)設(shè)置調(diào)整任務(wù),2021年4月全面兌現(xiàn)新的崗位績效工資制度,三級組織績效和員工績效同時實施,“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的機(jī)制基本實現(xiàn)。
從“大鍋飯”到“自助餐”
翻開阿拉善電業(yè)局員工工資表有這樣一組數(shù)據(jù),今年4至8月,該局88%偏遠(yuǎn)地區(qū)崗位實現(xiàn)工資總額增長,82%一線技能類崗位實現(xiàn)工資總額增長。隨著收入分配制度不斷完善,“大鍋飯”被徹底打破,“干得多掙得多”已成現(xiàn)實。
“三項制度”改革中,員工最關(guān)注的問題是收入分配,如何通過改革減少人才流失、激發(fā)人才活力是擺在該局面前的首要難題。該局針對地域?qū)嶋H和崗位特點,通過提高“兩津貼一工資”,提升偏遠(yuǎn)艱苦崗位吸引力,解決“留不住”難題。
該局按照與阿拉善盟行政中心巴彥浩特鎮(zhèn)路途距離、生活便利程度、自然環(huán)境條件等不同因素,差異化制定艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)津貼,以班組為單位劃分9個檔位,拉大檔距級差,首末檔最大級差達(dá)2.32倍。創(chuàng)新性設(shè)置異地穩(wěn)才津貼,為招聘引進(jìn)的非阿拉善盟戶籍單身大學(xué)生,每年專項發(fā)放津貼2400元。充分考慮“苦”“臟”“累”“險”等崗位因素,發(fā)放特殊崗位工資,每月最高多發(fā)放320元。一系列人性化考量,讓改革充滿溫情關(guān)懷。
“以前好多人都因為條件太艱苦離開了黑鷹山,換到了離家近、比較輕松的崗位,“三改”充分考慮到偏遠(yuǎn)艱苦地區(qū)工作實際,現(xiàn)在我們的津貼在全局最高,生活工作條件也在逐步改善,大家工作起來更有勁了。”額濟(jì)納供電分局黑鷹山供電所所長蘇日嘎拉圖說道。改革后,作為全局最偏遠(yuǎn)的基層班組之一,該所員工工資比改革前平均增長了近30%。
改革正如一縷新風(fēng),既實現(xiàn)了“獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣”,也讓敢擔(dān)當(dāng)、能干事、愿奉獻(xiàn)的員工有了更多幸福感和獲得感,腰包鼓起來的員工越來越信賴企業(yè),也更愿意為企業(yè)發(fā)展擔(dān)當(dāng)作為,“不需揚(yáng)鞭自奮蹄”正是如此。
從“相馬”到“賽馬”
2018年10月,阿拉善電業(yè)局首次面向所屬單位在冊員工開展了本部機(jī)關(guān)及掛靠機(jī)構(gòu)公開競聘補(bǔ)員工作。這一次“試水”吸引了全局126名基層員工報名參加,通過資格審核、筆試、面試、組織考核等環(huán)節(jié)層層選拔,最終,34人脫穎而出走上機(jī)關(guān)管理崗位。
近3年來,該局機(jī)關(guān)管理崗位競聘補(bǔ)員工作已開展了3輪,各基層單位紛紛借鑒成功經(jīng)驗,通過公開競聘選拔班組長和技術(shù)員,逐步打破論資排輩等制約員工發(fā)展的隱形臺階。
該局聚焦人才發(fā)展需求,構(gòu)建管理類、技術(shù)類、技能類“八級三通道”人才發(fā)展體系,描繪人才成長地圖和培育圖譜,針對員工職業(yè)上升所需的素質(zhì)、素養(yǎng)、能力定制培訓(xùn)內(nèi)容和培育方式,實施人才精準(zhǔn)培育,做到人崗相適。激發(fā)內(nèi)部人力資源市場活力,公開、公平、公正開展崗位競聘,對基層邊遠(yuǎn)地區(qū)長期工作大學(xué)生實行內(nèi)部流動,合理、合規(guī)、合法實施員工降崗、待崗、終止(解除)勞動合同。改革以來,17名員工競聘到本部機(jī)關(guān)部門,238人升任更高崗級,88人降崗,5名員工轉(zhuǎn)入人力資源市場,達(dá)到了員工“能進(jìn)能出”的目的。
從“熬資歷”到“亮成績”
“好苗子”不僅要留得下,更要用得好。護(hù)好苗,大幅提升員工的專業(yè)技能和管理技能,兩條腿走路才能讓員工站得穩(wěn)行得遠(yuǎn)。
普通員工崗位不適宜經(jīng)常流動,如何讓員工拓寬眼界、豐富閱歷?答案是走出去看看。該局加大青年員工的培養(yǎng)力度,著力培養(yǎng)一批有發(fā)展?jié)摿Φ暮髠涓刹苛α?,啟?ldquo;上掛下派”人才培養(yǎng)新模式,選派長期在基層工作的技術(shù)人員到機(jī)關(guān)“深造”,機(jī)關(guān)管理人員到基層一線“練兵”,實現(xiàn)了精準(zhǔn)匹配,既拓寬了青年員工培養(yǎng)路徑,同時雙向提升了基層單位與處室的管理水平。
“本次‘上掛下派’的9名人員平均年齡為34歲,全部為本科及以上學(xué)歷,相互學(xué)習(xí)借鑒有助于這些青年員工積累最實用的工作經(jīng)驗,提高了他們駕馭復(fù)雜局面的能力。”人力資源處處長馬旭斌說道。
除此之外,該局強(qiáng)化績效“杠桿”作用,將考核導(dǎo)向精確向下傳導(dǎo),給予各處室、單位下至各班組充分自主權(quán),制定三級組織績效,為日常開展的各項工作賦分,個人積分排名不僅關(guān)系到工資待遇,更關(guān)系到評先評優(yōu)、崗位晉升等關(guān)乎個人發(fā)展的各方面。員工晉升心態(tài)從“熬資歷”向“亮成績”轉(zhuǎn)變,小到填寫一份報表,大到開展一次A類大修,通過完成工作任務(wù)“掙工分”的思想已在全局形成共識。通過充分發(fā)揮績效考評“指揮棒”作用,員工立足崗位比擔(dān)當(dāng)、比作為、比發(fā)展、比貢獻(xiàn),“干多干少一個樣”的聲音少了,“干得多、錯得多、罰得多”的顧慮沒了,“不抹油自轉(zhuǎn)”的干勁多了。
中流擊水,奮楫者進(jìn);發(fā)展關(guān)頭,改革者勝。 “三項制度”改革為阿拉善電業(yè)局人才建設(shè)激活了內(nèi)生動力,讓廣大干部員工共享企業(yè)發(fā)展紅利,也為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供了新的啟示和方向。
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