湖南大唐先一科技公司總經(jīng)理、黨委副書記 張宇
 

　　2022年，是國企改革三年行動(dòng)收官之年，湖南大唐先一科技有限公司(以下簡稱公司)對打贏這場國資國企改革攻堅(jiān)戰(zhàn)、突圍戰(zhàn)、決勝戰(zhàn)方向明確、路徑清晰、信心堅(jiān)定。在集團(tuán)公司、華銀公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，全體員工不畏艱難，砥礪前行，聚焦關(guān)鍵環(huán)節(jié)和難點(diǎn)問題，全面深化市場化改革，形成了人人肩上有擔(dān)子，個(gè)個(gè)心里謀發(fā)展的強(qiáng)大工作合力，有序推進(jìn)國企改革任務(wù)落地見效。

一、完善現(xiàn)代化企業(yè)制度，建實(shí)立企之梁

　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向。堅(jiān)持“兩個(gè)一以貫之”，對于做強(qiáng)做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)具有制度性、基礎(chǔ)性、長期性和牽引性的重要作用。公司于2004年11月成立董事會(huì)，2021年12月，根據(jù)集團(tuán)公司三級企業(yè)董事會(huì)建設(shè)試點(diǎn)工作部署，進(jìn)一步完善了治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)”的作用，并進(jìn)一步完善制度體系、規(guī)范行權(quán)履職、提升治理效能，形成了“黨建統(tǒng)領(lǐng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、分類授權(quán)、人才強(qiáng)企、強(qiáng)化風(fēng)控”的治理格局。制定了黨委會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理工作規(guī)則及決策事項(xiàng)清單，厘清了公司黨委與董事會(huì)、經(jīng)理層權(quán)責(zé)邊界，實(shí)現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理有機(jī)統(tǒng)一。

　　在此基礎(chǔ)上，公司以董事會(huì)建設(shè)為重要突破口，規(guī)范設(shè)置戰(zhàn)略與投資委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、提名委員會(huì)等4個(gè)專門委員會(huì)，扎實(shí)推動(dòng)董事會(huì)建設(shè)，探索推進(jìn)公司董事會(huì)中長期發(fā)展決策權(quán)、職工工資分配管理和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理權(quán)等六項(xiàng)職權(quán)，逐步構(gòu)建黨委對重大事項(xiàng)決定或把關(guān)定向、董事會(huì)依法依規(guī)決策、經(jīng)理層抓落實(shí)、監(jiān)事會(huì)強(qiáng)監(jiān)督的制度體系，持續(xù)把制度優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為治理效能。

二、推行賦能式管理模式，扎牢興企之根

　　一是調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化部門職責(zé)。今年公司2次調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，構(gòu)建了新形勢下保障公司高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)落地的科學(xué)管理組織體系，通過“先試先行”成立了新興業(yè)務(wù)事業(yè)部(創(chuàng)新孵化中心)，準(zhǔn)確捕捉自身所在市場中的行業(yè)變革發(fā)展機(jī)遇，提前布局高潛業(yè)務(wù)，孵化集團(tuán)外市場及具有戰(zhàn)略價(jià)值的新項(xiàng)目或產(chǎn)品，創(chuàng)新開展自研、代理或外部合作等模式，形成新的業(yè)務(wù)線，通過不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)新管理、技術(shù)、商業(yè)模式，營造先一生態(tài)圈、開辟先一新賽道，力爭成為先一新的利潤增長點(diǎn)。

　　二是創(chuàng)新項(xiàng)目管理，合理壓降成本。公司出臺(tái)了《湖南大唐先一科技有限公司項(xiàng)目承包管理辦法》，在各事業(yè)部積極推進(jìn)項(xiàng)目承包試點(diǎn)，制定項(xiàng)目承包框架制度，允許下屬事業(yè)部根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況和自身資源配置，實(shí)施部門內(nèi)競標(biāo)承包，與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂項(xiàng)目任務(wù)承包書，以項(xiàng)目承包時(shí)的標(biāo)的為準(zhǔn)繩，節(jié)約的成本，皆歸集于項(xiàng)目組的收入，打造企業(yè)“利益共同體”。截止10月底，共有7個(gè)項(xiàng)目采用了項(xiàng)目承包模式，簽訂了項(xiàng)目承包書，涉及合同金額3105萬元，預(yù)計(jì)節(jié)約項(xiàng)目成本390萬元。

　　三是完善銷售機(jī)制，催生發(fā)展活力。繼續(xù)推行“全員銷售”模式，所有的員工都可參與銷售，按照全員銷售過程中各角色的責(zé)權(quán)利，根據(jù)銷售成果和貢獻(xiàn)程度，及時(shí)兌現(xiàn)銷售提成;實(shí)施“階梯提成”模式，把提成計(jì)算分配權(quán)限下放到市場部門，設(shè)計(jì)階梯提成方案，銷售合同額每上升一檔，提成比例對應(yīng)提升，讓銷售人員干勁十足。憑借此次改革東風(fēng)，公司合同金額有望超過去年同期。為進(jìn)一步提升員工工作熱情，公司開展了一系列“專項(xiàng)行動(dòng)”，6月份開展的“630”專項(xiàng)行動(dòng)，確保公司順利實(shí)現(xiàn)了“雙過半”;9月開展的困難回款競榜行動(dòng)，更是成效喜人，短短兩個(gè)月困難回款近700萬，業(yè)績突出的員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)累積近10萬元，員工工作積極性顯著提升。

三、創(chuàng)新市場化經(jīng)營機(jī)制，挖掘強(qiáng)企之源

　　一是推行任期制和契約化管理，提升市場化管理水平。公司把推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理作為健全市場化經(jīng)營機(jī)制、打造高素質(zhì)專業(yè)化干部隊(duì)伍、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要途徑。制定了《中層干部管理辦法》《中層干部契約化管理辦法》，從制度上明確了干部退出條款。市場部門、事業(yè)部干部實(shí)行“雙70”(經(jīng)營業(yè)績考核低于70分，或主要指標(biāo)完成不足70%)退出機(jī)制，觸發(fā)條件退出干部隊(duì)伍;職能部門干部年度綜合評價(jià)得分小于60分，且排名后5%或連續(xù)2年民主測評得分排名后5%的退出干部隊(duì)伍。市場部、事業(yè)部經(jīng)理與公司簽訂《崗位聘用協(xié)議書》《年度經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書》及《任期經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書》，以固定任期和契約關(guān)系為基礎(chǔ)，對中層干部任期、職責(zé)范圍、年度及任期績效考核指標(biāo)、薪酬兌現(xiàn)、退出機(jī)制等進(jìn)行契約化管理，強(qiáng)化剛性考核，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬、實(shí)施聘免。

　　二是創(chuàng)新選人用人市場機(jī)制，激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力。嚴(yán)格按照“四化”原則(市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出)，建立實(shí)施“四能”機(jī)制(干部能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低、機(jī)構(gòu)能增能減)，徹底破除“輪流坐莊”和平均主義，切實(shí)做到“能否坐得住，契約說了算;干得好不好，指標(biāo)說了算;收入多與少，崗位價(jià)值和工作業(yè)績說了算”。今年2月，公司開展了自成立以來力度最大的一次中層干部調(diào)整，中層干部全體起立，競聘上崗，經(jīng)過能力測評、結(jié)構(gòu)化面試、資歷評審等環(huán)節(jié)，選拔了一批想干事、會(huì)干事的優(yōu)秀干部。本次競聘，縮減中層干部8人，新提拔7人均為80后，年齡最小的30歲，3人擁有碩士研究生學(xué)位，1人博士研究生在讀。競聘上崗打破了原有“舒適圈”，從機(jī)制設(shè)計(jì)上引導(dǎo)中層主動(dòng)摸高，有效地激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)熱情。

　　三是開展多種形式激勵(lì)，撬動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。建立薪酬管理體系。采用縱向16職級、橫向17薪檔的寬帶薪酬模式，確保薪酬調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)化與科學(xué)化。通過崗位升降、評價(jià)高低等調(diào)薪模式，實(shí)現(xiàn)薪酬能增能減。今年3月，根據(jù)現(xiàn)有員工的崗位、職級、個(gè)人能力與業(yè)績，公司完成了全員的套崗套薪工作，為后續(xù)員工的薪酬調(diào)整、職業(yè)發(fā)展等打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。開展全員績效考核評價(jià)。完善以KPI、GS(重點(diǎn)工作)為主要指標(biāo)的績效考核體系，設(shè)置不同的考核系數(shù)，員工薪酬與績效考核評價(jià)結(jié)果緊密掛鉤，實(shí)現(xiàn)了員工的薪酬與績效的有機(jī)結(jié)合。根據(jù)員工年度考核等級，嚴(yán)格實(shí)行優(yōu)勝劣汰制。優(yōu)化銷售與運(yùn)營機(jī)制。堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向、績效驅(qū)動(dòng)，明確銷售提成規(guī)則以及指標(biāo)考核規(guī)則，建立銷售按回款比例兌現(xiàn)提成的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，和銷售費(fèi)用與合同掛鉤的費(fèi)用薪酬化包干機(jī)制，并以此為依據(jù)修訂了2次修訂了《銷售管理辦法》《運(yùn)營管理辦法》，有效激發(fā)員工參與營銷、開拓市場的積極性和主動(dòng)性。加強(qiáng)人才引育用力度。制訂了《“青苗”成長激勵(lì)管理辦法》，設(shè)置三類青苗人才成長激勵(lì)池，采用動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，給予不同金額的激勵(lì)金，激勵(lì)公司青年骨干快速成長，鉆研技術(shù)、創(chuàng)新產(chǎn)品，加速公司人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培育，為進(jìn)一步增強(qiáng)公司核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力提供強(qiáng)有力的人才儲(chǔ)備和智力支撐。

　　走過“千山萬水”，還需“跋山涉水”。在這場深化國企改革的大考中，我們深刻認(rèn)識(shí)到，改革攻堅(jiān)取得了重大進(jìn)展，但市場意識(shí)、競爭意識(shí)仍需加強(qiáng)，內(nèi)部市場化機(jī)制不夠完善，實(shí)現(xiàn)治理體系和治理能力現(xiàn)代化還要付出長期的努力。收官之年,改革任務(wù)更重要、更緊迫。我們將持續(xù)深入落實(shí)“國企改革三年行動(dòng)”工作任務(wù),以逢山開路、遇水架橋的精氣神，把改革進(jìn)行到底，充分發(fā)揮制度優(yōu)勢，釋放改革活力，交出改革“高分答卷”!