近日，南方電網(wǎng)國際有限責任公司主要領(lǐng)導與45名中層管理崗位人員簽訂了契約化管理聘任協(xié)議。按照“一人一崗”“一崗一表”的原則簽訂差異化的聘任協(xié)議，建立以契約為核心的權(quán)責體系，實施與業(yè)績緊密掛鉤的差異化激勵約束機制，中層管理崗位全面推行契約化管理。

　　近年來,南方電網(wǎng)公司以市場化為改革方向，制定《公司三項制度改革三年行動方案(2020-2022年)》，堅持“效果決定用人、效率決定用工、效益決定薪酬”。南網(wǎng)國際公司認真貫徹落實相關(guān)部署，從點到面，由易到難，在國際業(yè)務(wù)關(guān)鍵崗位、中層管理崗位全面推行契約化管理，這也是南方電網(wǎng)公司三項制度改革的生動縮影。

　　南網(wǎng)國際公司董事長、黨委書記唐紅鍵表示，南網(wǎng)國際公司始終堅持黨的領(lǐng)導不動搖，立足戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)特點，牽住各級經(jīng)理層契約化管理“牛鼻子”，全方位深層次推進三項制度改革，激活企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力。

　　“目標任務(wù)擺出來，薪酬待遇算出來”

　　國際業(yè)務(wù)是南方電網(wǎng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要板塊。按照“再造一個國際公司”的部署要求，南網(wǎng)國際公司提出建設(shè)成為具有全球競爭力的電力投資建設(shè)運營商的戰(zhàn)略目標，明確了“十四五”期間發(fā)展規(guī)劃的重點任務(wù)。

　　事業(yè)成敗，關(guān)鍵在人。想在激烈的國際競爭中取得勝利，就需要一批擁有國際視野和開拓經(jīng)驗的高素質(zhì)人才。唐紅鍵坦言，曾經(jīng)保守的人力資源管理體系，使得南網(wǎng)國際公司人才流失嚴重。唐紅鍵指出，“必須建立一個有活力的長效機制。”

　　去年開始，南網(wǎng)國際公司牽住各級經(jīng)理層契約化管理“牛鼻子”，在更深層次推進管理人員“能上能下”、員工“能進能出”、收入“能增能減”。

　　南網(wǎng)國際公司的契約化管理是一種什么模式?

　　“具體而言，我們設(shè)計了三個合約，勞動合同解決‘能進能出’問題，聘用協(xié)議解決‘能上能下’問題，績效合約解決收入‘能增能減’問題。”南網(wǎng)國際公司人資部副主任曾耿暉說，“每個人拿到聘用協(xié)議和績效合約，就像拿到了‘作戰(zhàn)地圖’。”

　　能者高薪，庸者低薪。南網(wǎng)國際公司建立與市場接軌，以業(yè)績?yōu)閷虻膭討B(tài)薪酬分配機制。完成一個項目兌現(xiàn)一筆業(yè)績獎金，強化契約化管理，確保薪酬水平與業(yè)績直接聯(lián)動。據(jù)測算，完成一個基準項目人員的收入水平比未完成人員的收入倍數(shù)差最高超過4.5倍。

　　能者“上位”，庸者“讓位”。南網(wǎng)國際公司將全年目標考核分為項目開發(fā)、公司經(jīng)營、綜合評價三大類指標，并根據(jù)各職能部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)和特點設(shè)置不同的關(guān)聯(lián)系數(shù)。以“項目開發(fā)”指標為例，公司項目開發(fā)部的系數(shù)相對較高，而職能部門則相應(yīng)降低。未完成業(yè)績指標的員工將辭退或轉(zhuǎn)崗，業(yè)績突出的可轉(zhuǎn)任更高層級的崗位。

　　“方案做到了目標任務(wù)擺出來，底線紅線亮出來，薪酬待遇算出來。”在南網(wǎng)國際公司黨委副書記、工會主席賀金生看來，契約化管理不僅打破了員工的“鐵飯碗”，還砸掉了“大鍋飯”，切實體現(xiàn)“三能”原則。賀金生指出，方案中的收入分配既兼顧了公平，又合理拉大項目開發(fā)部門和職能管理部門的收入差距，真正做到了“向一線傾斜”。

　　同時，南網(wǎng)國際公司堅持黨管干部、黨管人才原則與市場化選聘相結(jié)合。唐紅鍵表示，公司黨委全程參與方案制定、人才選聘、考核審議，把握導向、做好考察把關(guān)。

　　從點到面，有了經(jīng)驗再啃“硬骨頭”

　　改革不是一蹴而就的。賀金生提到，南網(wǎng)國際公司的改革思路可以總結(jié)為“從點到面、由易到難、從增量到存量”。“這是一個逐步遞進的過程。”賀金生說，公司首先選擇國際業(yè)務(wù)關(guān)鍵崗位實施契約化管理“試點”，為下一步在中層管理崗位全面推行積攢經(jīng)驗。

　　2020年4月，在南方電網(wǎng)公司的支持下，南網(wǎng)國際公司面向全球公開選聘高層次人才。“國際業(yè)務(wù)關(guān)鍵崗位實施契約化管理，招聘公告上明確了底薪、項目提成、獎金基數(shù)。”南網(wǎng)國際公司三項制度改革專班成員楊柳說，“和以往招聘不同，這回反響非常熱烈。”

　　好巢引得金鳳來，此次招聘吸引了南網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)外、國內(nèi)外同行業(yè)、金融投資企業(yè)的270余位高層次人才報名，最終遴選了8名海內(nèi)外高層次人才作為核心班底，打造歐洲、南美、西亞、東南亞四個海外項目開發(fā)團隊，目前6人已經(jīng)到位并就地開展工作。

　　“國際公司的人才激勵機制，將公司的發(fā)展與個人的發(fā)展緊密綁定在一起，極大地激發(fā)了參與者的主動性和積極性。”此次入職的高層次人才李昆說，聘任制和契約化管理打破了自己對國企固有的“高水平大鍋飯”的印象。“說實話，簽了合同以后工作壓力就隨之而來，每時每刻都在想如何保質(zhì)保量完成任務(wù)。”李昆分享道。

　　從點到面，改革向縱深推進。在總結(jié)近一年高層次人才契約化試點工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，今年，南網(wǎng)國際公司制定了《公司中層管理人員契約化聘用實施方案》，在公司中層管理崗位全面推行契約化管理的新舉措，對全體中層管理人員變“身份管理”為“契約管理”。這是真正意義上把企業(yè)推向更加市場化道路的一次嘗試。

　　“心里有一些忐忑。”公司項目開發(fā)部副總經(jīng)理丁文章說，由于項目的開發(fā)落地具有較大的不確定性，中層干部收入的“波動性”也相應(yīng)變大。“人人有危機感也就人人有動力，讓干部隊伍動起來，我想也是改革的出發(fā)點。”

　　“改革必然有陣痛，長痛不如短痛。”唐紅鍵表示，解決引才、留才、用才的難題，建立一個長效機制，在強化正向激勵上動真碰硬，為“十四五”階段實現(xiàn)更高質(zhì)量發(fā)展。

　　改革不停步。南網(wǎng)國際公司將緊緊咬住“能下、能出、能減”狠下功夫，強化考核激勵和督查問效，推動改革取得實效，更好更快地構(gòu)建戰(zhàn)略性現(xiàn)代人力資源管理體系。